10月27日，國務院國有企業改革領導小組辦公室在廣州召開“雙百行動”現場推進會，總結交流改革優秀企業的好經驗、好做法，對進一步深化“雙百行動”進行再部署、再推進。會議強調，作為全國國企改革先行示范的四百多家雙百企業，“要深入學習優秀企業改革經驗，聚焦治理機制、用人機制、激勵機制等“三大機制”，著力提升企業活力和效率。”
三大機制的提出，是國企深化治理和市場機制改革的新總結和新要求，在深化改革的新階段，將是包括雙百企業在內的國有企業導航儀、坐標尺。“治理機制要更加注重制度化、規范化，用人機制要更加注重差異化、市場化，激勵機制要更加注重精準化、多樣化。”在會議精神里，對于三大機制的要求，已經非常明確，下一步就是企業如何理解、如何設計、如何執行的操作問題。
治理機制：關鍵是“融”
雙百企業的治理機制改革已經推行了幾年時間，進一步推動這項改革深入，實現“制度化、規范化”，從我們的角度看，做好一個“融”字可能很重要。
黨建融入治理。全面加強黨的領導，更好的發揮黨組織在國有企業的作用，就需要把黨組織工作和現代公司治理結構充分融合，黨組織發揮“把方向、管大局、促落實”領導作用，董事會發揮“戰略管理、科學決策、防控風險”決策作用，經理層發揮“決策執行、日常管理、業務指揮”的執行作用。各個治理機構協同配合，有效運轉，各司其職，將此固化和規范為制度和機制。
管控融合股權。包括雙百企業在內的很多國有企業，都是二三級子企業，討論治理體系優化，不可能脫離集團管控這個基本架構。隨著競爭性行業不斷深化混合所有制改革和股權多元化改革，國企集團會面臨越來越多的下屬雙百企業和其他子公司變為非全資，甚至是非控股的投資企業。
在此背景下，如何根據相關改革政策提出的“用出資人或者股東”的角色和管理模式，而不是全資企業傳統垂直管控機制來更有效、更科學的管理下屬企業，有差異化的對于不同出資比例和股東定位的下屬企業制定治理方案，是全國國企都需要思考和完成的功課。
內部融匯外部?，F代企業治理講求制衡、多元并與市場充分接軌，國有企業的治理機制改革需要進一步發揮好股東會和董事會的能力結構建設。這個中間的主要工作是，有條件的企業實現股權多元化，有基礎的企業實現董事會“應建盡建、配齊配強”，同時持續提升外部董事、獨立董事的比重，將內部的管理和外部的專家能力結合起來，將內部的體系和外部的市場標準結合起來。
所以，通過“黨建融入治理、管控融合股權、內部融匯外部”這樣的方式，更好的體現“融”的意境，推動國企治理機制改革持續向前。在實際操作過程中，國企怎么樣實現這樣的“融入、融合、融匯”呢？
一個基本法：《公司章程》優化、細化；四項清單：《黨組織前置決策事項清單》、《國有股東授權清單》、《董事會決策清單》、《經理層職權清單》；三種制度：《董事會議事規則》、《董事監事選聘與考核辦法》、《公司改革容錯免責制度》
用人機制：關鍵是“競”
差異化、市場化的用人機制改革，是國有企業從干部到員工人事用工制度改革的整體要求，也是過去很多年來國企推動三項制度改革的中心環節。能上能下、能進能出，有效衡量業績，區分不同類型崗位特點有針對性的進行選聘、考核、評價，很多國有企業摸索出適合自身的管理方法。具體來說，是五個方面的探索：
競爭性上崗。這是國企已經推行二十多年的管理工具，目前來看在很多企業取得了好的成績，總體是市場化招聘上普遍采用，在干部選拔環節局部使用。我們建議，結合大力推動的經理層任期制與契約化管理機制，可以同步全面執行干部競爭性聘用上崗的制度，便于組織和干部的相互契約承諾形成。
市場化檔案。打破干部終身制，擊碎用工鐵飯碗，需要在勞動合同管理、崗位聘任管理方面更加市場化。就此我們建議，更多的國企采用市場化人事檔案管理的方式，讓干部員工的檔案從企業內部轉向內外結合或者外部管理，真正要員工感受到進入了用工市場，感受到市場化用工的環境。
職業化管理。多年的國企實踐經驗說明，一個企業里只有幾個經理人折騰，沒有整體市場化的制度文化氛圍配合，職業化的結果是經理人被改造成普通的國企干部，與我們的期望背道而馳。所以，我們一直堅持認為職業化、契約化、市場化，需要一家企業從上到下、從點到面、從中心和周邊，全面推行，實現一個“層層職業化、人人市場化”的管理機制，這樣的職業化才能推行長久。
賽馬式評價。能進能出，關鍵是標準不好定，國企領導們決策有難度，也下不了決心。怎么辦呢？知本咨詢一直幫助企業推動“賽馬機制”的落地，把團隊變成馬隊，把干部變成“馬隊長”，通過競爭讓優秀者脫穎而出，讓懶惰者無處遁形。請記住，“將軍是打出來的，干部是比出來的！”
剛性型淘汰。有了賽馬為基礎，國企的末位淘汰制度才有了真正可以落地的空間?，F在我們的改革政策，講求“剛性兌現”，對于用人機制改革來說，更是需要堅持原則，長期推動剛性型淘汰。
那么，這五個方面，共同構成了國企用人機制改革的五大新制度：《企業全崗全員競爭上崗制度》、《企業市場化合同和人事檔案管理制度》、《企業各層級崗位職業化管理制度》、《企業賽馬管理和評價制度》、《企業用人剛性淘汰制度》。
激勵機制：關鍵是“準”
激勵機制要更加注重精準化、多樣化。本輪國企改革，將激發企業微觀活力作為重中之重，已經出臺了包括工資總額管理、中長期激勵政策等數十項改革政策，我們認為，這些政策已經非常完整、非常細致、非常令人鼓舞，必須為這樣的努力點贊！
不過，在企業實際執行過程中，可能由于對政策理解沒有完全到位，對于政策的適用性、關聯性、系統性沒有能整體把握，經常處于“出拳沒有方向，踢腿沒有靶心”的狀態，抓著一些政策硬套硬搬，有的時候事倍功半。
所以，本次雙百會議提出，激勵機制改革，進一步深化主要是把好的政策工具用準，點穴要到位，同時注意對于多種激勵政策的綜合應用，利用好不同激勵的不同特點，為企業激活創造價值。怎么樣選擇企業適用的激勵機制，如何搭配使用，體現“準”字：
首先，對激勵邊界認識要準。激勵不是框，什么都能往里裝。激勵能夠解決的活力問題，也只是人力資源機制中的一部分。國企激勵機制的改革，必須要和公司戰略、組織體系、職業發展、考核評價全面整合，才能發揮最大效用，單兵突進難有大成。
其次，對激勵周期認識要準。我們通常把激勵劃分為短期、任期和長期三大類，一年以內的短期激勵，是以當年的目標達成和兌現為基礎的，這個目標一般要進行最低線、平均線、標桿線的“三線鎖定”，適用的激勵工具是績效考核和年度薪酬；三年左右的任期激勵，是和中期經營目標鎖定的，適應的激勵手段可以包括超額利潤分享、任期薪酬；長期激勵的手段將推動企業和核心人才共命運、同成長，這時股權激勵工具更有價值。所以，對于一家企業來說，需要在哪個領域加強激勵效用，就合理選用不同的激勵工具。
第三，對激勵效用認識要準?，F在已經頒布的政策中，中長期激勵工具就包括了14種，有股權類、投資類、分紅類不同的選擇。我們要明確的是，從實踐的檢驗看，不同的激勵工具的激勵效果差異還是有的，有時也比較大。這個時候，請企業設計激勵方案時能夠多方比較，合理評斷，最終找到性價比最好的激勵工具。
為了達到選準激勵工具，精準實施激活工程，知本咨詢建議要通過分析干三件事：第一，制定《人才管理體系分析和激勵機制精準需求分析》。通過這個綜合分析，合理確定企業激勵機制的切入點、發力點；第二，制定《多種激勵工具適用性和效用比較評估》。通過這個分析包括，把各種激勵工具在本企業的適用效果進行綜合研判，合理取舍；第三，在以上兩個工作基礎上，制定《多元化綜合激勵方案》。